Når Nikodemus Lindroos reflekterer over den siste tidens anerkjennelse, ser han det ikke som en personlig gevinst, men snarere som en bekreftelse på reisen hele organisasjonen har gjort. Bak tallene ligger et hardt arbeid med å transformere en virksomhet som lenge kjempet med lønnsomheten.
Man blir vel veldig stolt tenker jeg. Vi har hatt en turbulent tid på Mathem under en lang tid og virkelig tatt enorme steg i riktig retning. Jeg synes det er et kvittering på at vi som et lag har tatt oss gjennom en tøff tid, men et sted også vist at gjennom å utfordre hverandre og løfte hverandre så når vi disse resultatene, sier han.
Å nå frem til dagens resultater har likevel krevd tøffe beslutninger. Under 2025 ble selskapet tvunget til å varsle totalt over 140 ansatte, delvis som en direkte konsekvens av den økte automatiseringen i Larsboda og delvis for å klare økonomien. Men da Stockholms tingrett i august i fjor fastslo rekonstruksjonsplanen, ble 700 arbeidsplasser reddet, og selskapet kunne gå tilbake til normal drift. Det er mot bakgrunnen av disse prøvelsene at Nikodemus Lindroos føler en ekstra stor stolthet over personalet i dag.
LES OGSÅ: 700 jobb reddet - De forlater nå rekonstruksjonen: "Redo til å utfordre"
Vi har altså gått gjennom en rekonstruksjon det siste året og hatt en enormt tøff periode, og vi har hatt nedskjæringer som har trengt å være en del av det dessverre. Men vi står likevel nå med en organisasjon som er mer drevet enn noensinne og enormt engasjert i å drive oss fremover. Det skal man ikke ta for gitt, og det er nesten så jeg selv blir overrasket over hvordan vi kunne lande så bra.
Den kulturforflytningen som personalet i Larsboda har gått gjennom, står ut selv når den operative sjefen ser tilbake på sitt eget yrkesliv.
Nikodemus Lindroos har en bred bakgrunn der han har beveget seg mellom mange forskjellige selskaper og bransjer, både i roller som konsulent og som fast ansatt. Når han nå sammenligner Mathems reise – fra rekonstruksjon og krise til det sterke lagarbeidet som i dag preger lagergulvet – med sine tidligere oppdrag, blir det tydelig for ham at utviklingen er sjelden. Den kulturforflytningen som organisasjonen har gjort på så kort tid beskriver han som noe unikt:
Jeg har aldri hørt om en slik vending som Mathem har vært med om. Vi gjør det gjennom en turbulent tid der medarbeidere og kolleger er mer drevet og gladere enn noensinne. Det er ikke bare at vi har lyktes med å prestere, men vi sitter også i en posisjon der det ikke slutter. Vi har en fortsatt enormt engasjert virksomhet der jeg nesten noen ganger trenger å være den som drar i håndbremsen.
Systemet som ser problemene
Forskjellen mellom driften i dag og for to år siden beskrives som natt og dag. En sentral del i endringen er implementeringen av Oda Systems, en automatiserings- og systemløsning som har endret grunnforutsetningene for hvordan matvarer håndteres. I stedet for å skjule flaskehalser i komplekse flyter, bygger teknikken på å løfte opp avvik til overflaten direkte.
Dette er vårt smartere system som gjør at vi kan sikre en fantastisk saldosikkerhet og en kvalitet til kundene som er utrolig bra. Vi har god kontroll på våre flyter og kan jobbe just in time. Det fantes ikke mulighet i vår tidligere løsning, for den bygde på at man hadde mellombuffere mellom alle delene i lageret. Nå går ting direkte inn i plukkhyllen for at kunden skal få den absolutt beste datoen på sine artikler, sier Nikodemus Lindroos.
Effekten synes tydelig i statistikken over matsvinn. Mens mange aktører i bransjen kjemper med store mengder kassert mat, har Mathem lyktes med å presse tallene ned til nivåer som tidligere ble ansett som uoppnåelige.
Vi sitter på et svinnivå som ligger rundt 0,3 prosent. Jeg hadde syntes det vært veldig kult å høre hva andre kolleger i bransjen sitter med, for jeg tror at man da nesten gjemmer seg når man hører hvor lavt det er. Vi gjemmer ingen problemer. Vi oppfordrer alle til å løfte dem og så pauser vi og løser det, så det aldri blir feil. Det blir aldri en kundepåvirkning som følge av interne avvik.
Til tross for at 0,3 prosent i matsvinn er et sjelden lavt tall, nøyer selskapet seg ikke der. Målet fremover er tydelig, og strategien for å nå hele veien frem handler om å tenke utenfor lagerets vegger.
Jeg tror absolutt at vi kan komme lavere. Vår ambisjon er null, helt klart. En måte å komme dit er gjennom samarbeid. I stedet for at vi skal trenge å kaste noe, kan vi ha samarbeid der man lager matbokser på maten, eller gå sammen med større konserner som kan kjøpe av oss litt tidligere. Da vet vi, for eksempel i forbindelse med sesonger der vi trenger å kjøpe inn mye mat før påske eller jul, om noen er interessert i veldig mye juleskinke etter høytiden. Da løser vi det i god tid før så vi ikke står med en svinnrisiko overhodet.
Teamet før individet
Til tross for den høye graden av automatisering, understreker Nikodemus Lindroos at mennesker fortsatt er den viktigste komponenten. En avgjørende strategisk endring har vært å slutte å måle individuelle prestasjoner og i stedet fokusere helt på hvordan teamet leverer sammen.
Om en person på plukkelinjen har det vanskelig, er systemet og kulturen bygget for å støtte i stedet for å stresse.
Vi måler aldri personer som individer, vi måler bare hvordan man som et team leverer. Hvordan presterer vi på kvalitetsmål mot våre kunder og hvordan leverer vi effektivitetsmål sammen? Om jeg skulle gå ned i vår plukkelinje nå og plukke, da hadde jeg fått veldig mye hjelp. Dels for at jeg ikke er rask nok, men også for at man sammen på linjen vil sørge for at man kan få ut så mye som mulig.
Dette arbeidssettet krever at ledelsen er nær virksomheten. I Larsboda er det nå sjelden å finne sjefer ved et skrivebord.
Vi har bygget organisasjonen fra sjåføren eller vår medarbeider i produksjonen først. Hva trenger de? De trenger et teamledernivå som er hos dem. Da ser vi til at 80 prosent av deres tid er i virksomheten. De skal ikke sitte på et kontor. Det er litt kult når man ser det. Jeg tror mange som kommer hit blir imponert over at vi har et tomt kontor blant sjefer. Man er ute i virksomheten, sier Nikodemus Lindroos.
Effektivitetsrekorder i plukkelinjen
Tallene snakker sitt tydelige språk når det gjelder den operative trimmen. Fra tidligere å ha ligget på et nivå rundt 95 enheter i timen ved manuelt plukk, har Mathem nå nådd nivåer som utfordrer de internasjonale rekordene.
Nikodemus Lindroos avslører at de siste resultatene er enda bedre enn det som tidligere er kommunisert:
Faktisk er det mer enn 120 prosent effektivitet nå. Vi har vært ganske effektive når vi plukket manuelt tidligere og lå rundt 95 i det vi kaller UPH. I dag tangerer vi opp mot 250 i UPH. Det er enorme nivåer. Det er fantastisk gøy og vi gjør det selv ved lavere volumer.
Forklaringen til økningen ligger ifølge Nikodemus ikke i at personalet presses hardere, men i at prosessene har blitt bedre gjennom de ansattes egen feedback. Gjennom å løse de små hverdags problemene, det han kaller for "skohorn", skapes en naturlig effektivitet.
Vi driver ikke effektiviteten gjennom å pushe medarbeidere eller ledere hardt. Vi gjør det gjennom at vi sammen tar frem forbedringstiltak som gjør at vi får et bedre arbeidsmiljø. Vi spør: Lisa og Kalle, hva er deres største skohorn i hverdagen? La oss løse det sammen. Det bygger en stolthet når man har løftet noe som kan bli bedre og får være involvert i å gjøre det.
Veien mot svarte tall
Mathems økonomiske vending, fra et tap på over 900 millioner kroner under 2024 til en gevinst for 2025 – om enn hjulpet av gjeldsavskrivninger – har krevd drastiske tiltak.
De faste kostnadene har blitt kuttet med 60 prosent, og den operative ineffektiviteten var en stor del av det tidligere underskuddet. Blant annet har arealet for virksomheten blitt halvert ved at man har gått fra to plan til ett.
Footprinten har blitt redusert til halvparten og vi har samtidig økt vår effektivitet med mer enn det dobbelte. Kunden skal ikke betale for at vi sitter på faste kostnader. De skal få betale for å få det beste produktet hjem til døren med best kvalitet. Nå har vi dessuten en prisstrategi som gjør at vi ligger lavest på markedet når man regner inn frakten.
Målet for fremtiden er utstukket. Under 2027 skal Mathem vise verden at det går å nå lønnsomhet innen e-handel for dagligvarer, og Nikodemus Lindroos er overbevist om at de vil nå dit tidligere enn planlagt.
Ambisjonene om når det skjer er for lave. Jeg tror at vi vil nå det tidligere enn 2027. Jeg kjenner på energien i vår organisasjon. Det surrer i veggene for det skjer ting hele tiden. Vi er absolutt ikke i mål, men vi har alle forutsetninger.
Som avslutning sender han med en oppfordring til andre i bransjen som står overfor store endringer. For ham har nøkkelen vært å våge å gjennomføre endringen fullt ut og å la ansvaret hvile på alle, ikke bare ledelsen.
Snakk ikke bare om å gjøre en ekte endring og en kulturreise. Man må gjøre den og man skal ikke legge tyngden på sine egne skuldre eller ledelsesgruppens skuldre. Man skal legge den på alles skuldre. Det er ingenting man kan presse ut i en organisasjon, det må vokse frem. Jeg tror at vi har våget å gjøre endringen på ekte, ikke bare snakke om det. Ingen er stoltere enn jeg, avslutter Nikodemus Lindroos.
