I fredags kunne Ehandel.se fortelle at Adlibris har byttet ut sin plattform, et byggverk som ble gjort fra grunnen av. I forbindelse med lanseringen konstaterte teknologisjefen Magnus Nyström at de hadde levert et prosjekt som "ingen trodde var mulig".
Da beslutningen om å bytte ut hele plattformen var tatt, begynte nedtellingen. Med en fast tidsram foran seg krevdes en maskin som kunne holde hjulene i gang gjennom hele prosjektet, fra start til mål.
Hvordan la dere opp arbeidet rent praktisk og organisatorisk for å få alt i mål på under et halvt år?
Det korte svaret er: struktur i rammeverket, frihet i gjennomføringen, svarer Magnus Nyström og fortsetter:
Vi satte tidlig en tydelig målsetting og en ikke-forhandlingsbar deadline – live før midtsommer – og gjorde den synlig for alle involverte, internt og eksternt. Deretter ga vi teamene fullmakt til selv å forme hvordan vi skulle komme dit. Det skaper et sterkt eierskap på tvers av organisasjonen, en følelse av at man vil være med på reisen.
Å skape delaktighet var en rød tråd gjennom hele prosessen. For å holde motivasjonen oppe underveis valgte de å regelmessig vise frem hva som var klart så langt.
Vi kjørte demoer løpende der vi inviterte nøkkelinteressenter for å synliggjøre fremgang og holde engasjementet høyt.
En annen faktor Adlibris valgte å bruke tid på, var forholdet til de eksterne selskapene.
Plattformen er nemlig bygget på moduler fra flere ulike aktører, og valget falt på å integrere disse som en del av det egne prosjektteamet.
En annen nøkkel er å begynne med partnerskapet, ikke med teknologien, sier Magnus Nyström.
Det avgjørende valget vi gjorde tidlig var å behandle våre eksterne partnere som partnere i et felles prosjekt, snarere enn som leverandører av en bestilling. Det skapte en felles forståelse, et felles ansvar og en vilje til å løse problemer sammen som hadde vært umulig å forhandle frem.
Basert på hvor godt denne samarbeidsformen fungerte, sender han nå med et konkret råd til andre e-handlere som planlegger lignende prosjekter:
Velg leverandører som vil vinne sammen med dere – og invester tid i å bygge den relasjonen allerede før prosjektet sparkes i gang, sier Magnus Nyström.
Med de rette leverandørene om bord var teknikken og samarbeidet sikret, men det krevdes også en felles tro på at det faktisk var mulig å nå mål uten kompromisser.
Sist men ikke minst, vi bestemte oss for å tro på at vi kunne gjennomføre dette på rekordtid uten å ofre kvaliteten i det vi implementerer. Vi skapte et mot og coachet teamene til å fjerne hindringer.
Kommunikasjonen mellom avdelingene
Til tross for en tydelig målsetting og et solid lagarbeid, er veien til en ny plattform sjelden rett frem.
Når man river opp gamle systemer og bygger nytt under et slikt tidspress, er det uunngåelig å støte på problemer. Det er ofte i grensesnittet mellom ulike team, kompetanser og arbeidsmåter at de største utfordringene skjuler seg, en virkelighet som sjelden fanges i en tidsplan.
Når flere interne og eksterne team med ulike kompetanser, prioriteringer og arbeidsmåter skal bevege seg i samme retning samtidig, oppstår friksjon som ingen Gantt-skjema fanger opp, sier Magnus Nyström.
Da det ble tydelig at overleveringene krevde for mye tid, innså de at styringen av prosjektet måtte tilpasses. I stedet for å lappe og reparere med flere avstemminger, lå nøkkelen i å sette de rette forutsetningene tidlig.
Kommunikasjonen mellom team tar mer tid og energi enn man tror, og det er lett å miste tempo i disse grensesnittene.
Hva er den største lærdommen dere ikke hadde forutsett da dere trykket på startknappen?
Lærdommen er å investere uforholdsmessig mye i nettopp koordinering og felles retning tidlig i prosjektet. Ikke i form av flere møter, men i form av en prosjektleder med fullmakt, klare spilleregler for hvordan teamene interagerer, og et delt bilde av hva som faktisk er viktig for å nå målene. Den investeringen betaler seg mange ganger.
Deadlinen ble hele selskapets mål
Å bytte ut selskapets tekniske motor påvirket hele virksomheten. Og ofte handler det om effekter man ikke har regnet med på forhånd.
For å prøve å unngå dette valgte Adlibris å tydelig kommunisere sluttmålet og en deadline til alle, noe som gjorde at hele virksomheten ble dratt med i prosessen. Arbeidet gikk fra å være en avgrenset oppgave til noe som syntes og merkes overalt.
En ting som skilte seg ut var hvor mye energi det skapte å gjøre deadlinen synlig og felles. Kolleger som normalt sett ikke hadde noe direkte med prosjektet å gjøre, begynte å spørre hvordan det gikk, heie på og engasjere seg, sier Magnus Nyström.
Målet om å bli ferdig før midtsommer spredte seg dermed fra å være et teknisk leveringskrav til en felles innsats.
Deadlinen sluttet å være en prosjektleders bekymring og ble hele organisasjonens anliggende.
Den innledende drivkraften handlet mye om å kjempe hardt mot klokken. Men det var et spesifikt øyeblikk under halvåret som fikk hele arbeidsgruppen til å endre sin syn på det de holdt på å bygge.
Den virkelige aha-opplevelsen kom da vi kjørte vår første demo for interessenter og innså at vi hadde bygget noe som faktisk fungerte. Det er et av de øyeblikkene som er vanskelig å beskrive i ettertid, men som alle i rommet kjente på, sier Magnus Nyström og avslutter med:
Det gikk fra "vi går den ekstra milen for å klare det" til "vi kommer til å klare det". Den følelsen er sterk, stoltheten skinner gjennom i organisasjonen.
