Cosmetic Group, som driver kosmetikkedene VITA og Loco, er det siste eksempelet på et stort norsk retailselskap som har gått konkurs. I pressemeldingen som gikk ut den 21. oktober, sa CEO Kristina Johnson:
- "Detaljhandelen og kosmetikkbransjen er påvirket av endrede kundebehov og økt konkurranse fra e-handel og lavpriskjeder. Det siste året har vi reposisjonert VITA, etablert lavpriskonseptet Loco, samt intensivert satsningen på netthandel og digitalisering. Hele organisasjonen har jobbet intensivt for å snu utviklingen, men nå må vi dessverre konstatere at vi ikke fikk det til i tide."
At kundebehovene endrer seg og at det har blitt sterkere konkurranse er noe man må forholde seg til i alle åpne markedsøkonomier, og skal ikke alene være nok til å velte et selskap som omsetter for over 1,3 milliarder. De innrømmer også at de har anerkjent problemstillingen og tatt grep, men det utslagsgivende var altså tidsaspektet.
Hvorfor har tid blitt en så viktig faktor for en aktør som har 230 butikker i Norge og sysselsetter rundt 1300 mennesker? Er det fordi andre aktører i markedet har begynt å bevege seg i et tempo de ikke klarer å følge, eller er det fordi de først nå har innsett at de selv har stått stille?
Bransjeglidning er den største trusselen – ikke netthandelen
Ifølge tall fra Virke og Kosmetikkleverandørenes Forening (KLF), går kun 34 prosent av salget gjennom de tradisjonelle aktørene i bransjen. Riktignok har aktører som Blivakker.no vokst kraftig de siste årene, men netthandelsaktørene står likevel ikke for mer enn 7,1 prosent av markedet. Så hvor kjøper nordmenn sminken sin?
Hvis vi tar for oss kategoriene dagligvare (25,5 %), apotek (12,2 %) og taxfree (12,1 %), ser vi at disse tre salgskanalene representerer bortimot 50 prosent av omsetningen. Det vil si at bransjeglidning er den største trusselen for kosmetikkbransjen, og det kan være her at tidsaspektet som Kristina refererte til slår inn. Når en ny aktør bestemmer seg for å satse på markedet ditt rokker det ved hele maktbalansen, og nye kriterier spiller plutselig en mye større rolle.
Men i en tid hvor alle snakker om digitalisering og netthandel har en aktør som Normal, med fokus på tradisjonell butikketablering, klart å skape eventyrlig vekst på veldig kort tid. Det ryktes at de allerede har nådd en omsetning på 1,2 milliarder kroner i Norge, på kun tre år.
Kosmetikkbransjen i sin helhet har hatt en årlig vekstrate på 6,6 prosent de siste fem årene, men driftsmarginen har i samme periode halvert seg – fra 6,0 prosent til 3,1 prosent. Denne massive endringen kommer ikke som følge av én stor utfordring, men kombinasjonen av flere samtidig.
Med fortsatt vekst i netthandelen, bransjeglidning og kollapsende bunnlinjer tvinges norske retailere til å endre fokuset sitt: fra topplinjevekst til bunnlinjekontroll. Og dette er ikke unikt for kosmetikkbransjen. Ser vi på snittet for hele retailbransjen gikk 1 av 4 kjeder med underskudd i 2018!
Utfordrer etablerte sannheter
Hvorfor har det blitt så vanskelig å skaffe seg kontroll på bunnlinjen? Mye kan tilskrives innføringen av nye forretningsmodeller og nye salgskanaler – verdikjeden til bedriften blir utfordret på et område som ikke har endret seg de siste 50 årene.
Norske retailere er i hovedsak importører av varer fra utlandet, og binder mye kapital ved å kjøpe inn, transportere og lagre produktene før de kan selge disse videre til forbrukere.
Verdiskapningen ligger da i regnestykket:
Salgspris – (innkjøpspris + direkte kostnader + indirekte kostnader) = marginer
Det vi ser i norsk varehandel i dag, er at håndteringskostnadene – en del av de indirekte kostnadene – har eksplodert på kort tid. Det kan være noe av forklaringen på hvorfor marginene forsvinner i alarmerende tempo.
Med innføringen av nye forretningsmodeller og salgskanaler har norske retailere gitt seg selv en utfordring de ikke er i rigget for å håndtere. Kravene som eksempelvis netthandel setter til informasjonsflyten mellom ulike IT-systemer eller logistikken, er mye tøffere enn i tradisjonell butikkdrift.
Tre store kostnadsdrivere
Det begynner også å komme tall fra akademia som underbygger denne påstanden. I en masteroppgave fra Høgskolen i Molde fra mai i år klarte man å dokumentere at innførselen av netthandel inn i eksisterende drift øker lønnskostnadene på lageret med 20 prosent.
En annen stor kostnadsdriver som tynger retail-bunnlinjene er returer. Ved et hevet kjøp har varen blitt plukket, pakket, sendt, returnert, vurdert og kreditert, uten at de har tjent en eneste krone. Det sier seg selv at dette koster penger for selger, men hvor bokføres kostnaden?
Den absolutt største kostnadsdriveren – som selv Amazon sliter med å håndtere – er likevel sisteleddsleveransene, også kjent som «Last Mile». Det vil si kostnaden forbundet med transport fra enten lageret eller butikken ut til forbrukeren.
Amazon investerte nylig mer enn 800 millioner for å nå målet om levering i løpet av én dag, og 24. oktober presenterte de kvartalstallene som viste at transportkostnadene økte med 46 prosent fra samme kvartal i fjor – til USD 9,6 milliarder. Markedet reagerte med å barbere 7 prosent av aksjekursen.
Hvem eier disse kostnadene? Er det fysisk butikk, nettbutikk, innkjøp, lageret eller transport?
Eierskap til problemstillingen er kritisk: Det vi ikke blir målt på har vi heller ingen insentiver for å bedre. På fjorårets største logistikkonferanse i Norge, Transport og Logistikk, ble oppgaven som målte effektiviteten på lageret til norske retailere kåret til årets beste masteroppgave.
Den byr på skremmende lesning: 66 prosent blir klassifisert som ineffektive, og det gjennomsnittlige forbedringspotensialet er på hele 32 prosent. Oppgaven har også identifisert de egenskapene som kjennetegner en effektiv bedrift. De fire drivende faktorene er
- få hasteordre
- få forsinkede ordre
- mange ordelinjer per ordre, og
- mange ordre plukket per time
Norske lagre har med andre ord jobbet for å bli gode på egenskaper som på mange måter står i direkte motsetning til suksesskriteriene for netthandelslogistikken.
Retail 2.0
Norsk retail har gjennomlevd en gullalder der kontinuerlig topplinjevekst var forbundet med nye butikkåpninger, og der høyt omsetningsvolum forsvarte lave marginer.
Den tiden er over.
Nå begynner den kjedelige, strukturerte og usexy delen av jobben med fokus på grunndata, varereisen og bunnlinjen.
Dette er tidsalderen hvor statistikere blir opphevet til data scientists, java-utviklere er notorisk umulige å rekruttere, logistikkdirektører blir løftet opp i ledelsen, og logistikkbygg passerer kontorlokaler som det hotteste investeringsobjektet for næringseiendom.
Det vil være mange som ikke er klare for VM i retail. Bonusen får være at de som mestrer øvelsen får verden for sine føtter.
Abonner på Driwstoff og motta våre ferskeste artikler direkte i din innboks én gang i måneden. Les mer fra Driw her!
