Kunder handler mer på nett. Og som kjent, kunden har alltid rett. Når kunden ønsker raskere leveringer, god varetilgjengelighet, stort vareutvalg og gode kjøpsopplevelser, stiller det store krav til retailkjedene. Krav som blir stadig vanskeligere å innfri.
I tråd med klassisk logistikkteori har man de siste tiårene hatt en sterk sentralisering av lagerfunksjonen på kjedenivå. Gjerne med logistikkclustere på Østlandet for kjeder som utelukkende opererer i Norge, mens man for kjedene som opptrer i Skandinavia har hatt en tendens til å legge sine skandinaviske sentrallager langs strekningen Göteborg-Borås-Jönköping.
En slik oppbygning har vært fornuftig, tuftet på et veldrillet transportopplegg, stordriftsfordeler, lavere håndteringskostnader og behov for kun ett og ikke flere sikkerhetslager.
Noen fasit har jeg ikke, men det kan være grunn til å spørre seg om en slik strategi for alle også er den beste på sikt?
En ny digital hverdag
Spådommen om retailkjedenes død som følge av konkurranse fra netthandel holdt ikke stikk. Tvert imot har sterke kjeder forsterket sin markedsposisjon - hånd i hånd med en vellykket digital strategi. Fremtiden ser lys ut for de kjedene som evner å dyrke frem en god omnikanal.
Den digitale tilstedeværelsen skaper imidlertid en ny dynamikk, der kundedialogen i stor grad flyttes fra butikk til nett. Der den fysiske butikken like mye blir et inspirasjonssenter og hentepunkt som et tradisjonelt varehus.
Mye av den klassiske kundereisen er allerede gjennomført når kunden tropper opp i butikken for å se på eller kjøpe en vare. De har lest brukeranmeldelser om produktet, sammenlignet priser og så videre.
Spørsmålet er om ikke de store varehusene har utspilt noe av sin rolle. Eller i det minste at de bør understøttes av andre konsepter i fremtiden.
Target, en av USAs største kjeder, har de siste par årene restrukturert en del av sine store varehus der de har gjort butikkarealet mindre for isteden å øke lagerarealet. Tanken bak er at butikken i større grad skal være et inspirasjonssenter og der man på lageret i større grad kan ha et høyere totalt varevolum innenfor varehusets vegger. Ettersom varene på lageret ikke er på display kan de lagres langt tettere enn i butikk, og man får dessuten en langt bedre utnyttelse av takhøyden på lageret.
Targets sterke digitale satsing har vært en katalysator for denne nye markedsstrategien. For deres del er slaget riktignok ikke vunnet ennå, da konkurransen i lavprissegmentet utfordres fra flere kanter – ikke minst nett.
Showroom og inspirasjon
Fremveksten av mindre butikkenheter med begrenset varesortiment gir også nye muligheter, for eksempel at man kan skreddersy utvalget til en bestemt kundegruppe. Med god hjelp av Big Data kunne en aktør lett finne frem til et enkelt basisutvalg for en liten butikk i tilknytning til et studentmiljø, der det øvrige varesortimentet kun var tilgjengelig på nett og for hentepunkt.
Tanken er langt ifra ny i Norge. For eksempel lanserte Elkjøp allerede i 2008 konseptbutikkene "Express powered by Elkjøp", et konsept som ble rebrandet til Elkjøp Phonehouse i 2015. Andre har også fulgt etter, som for eksempel IKEA og Clas Ohlson som i større grad retter fokus mot showrooms og inspirasjonssentre som er tilpasset en moderne omnikanal-strategi.
Det fine med en slik tilnærming er at kunden, i motsetning til et ordinært varehus, blir forberedt på at handleprosessen er annerledes og at man ikke får med seg varen med en gang, men heller må få varene levert hjem eller komme tilbake til hentepunktet dagen etter.
Ikke minst er en slik tilnærming fornuftig i de tilfellene der kvadratmeterprisen for lokalene er høye.
Økt fleksibilitet
Det er ikke vanskelig å finne gode argumenter for en strategi der kjeden etablerer små showrooms på strategiske steder. Store varehus krever store investeringer der man opererer med lange tidshorisonter. Man har en helt annen fleksibilitet i et lokale på 200 kvadratmeter enn i et stort varehus på 2000 kvadratmeter eller større. Kjeden kan tillate seg å gjøre tilpasninger i et raskere tempo i forhold til skiftende kundemønster.
En annen viktig effekt er også – på godt og vondt - at konseptet som sådan stiller økte krav til de ansatte i butikken. De må i større grad opptre som aktive selgere og ambassadører, da funksjonen med å "bare stå i kassa" i praksis vil forsvinne i et slikt konsept.
Som følge av at man binder opp mindre kapital i "hyllevarmere" i butikken kan man også investere mer ressurser i presentasjon og salgsfremmende tiltak, for eksempel med bruk av interaktive skjermer, AR (Augmented Reality) eller VR (Virtual Reality). Man lager helt enkelt en langt mer brukervennlig opplevelse der også opplevelser står i fokus.
De raske produktene nærme kunden
Omløpshastighet er et sentralt begrep innen lager og logistikk. Enhver vare som er kjøpt inn og som ikke er solgt til en kunde binder opp kapital og representerer en likviditetsulempe. Hvor kort liggetid varene har spiller derfor en viktig rolle.
I forhold til hvor varer skal lagres er det dermed naturlig at varer med høy omløpshastighet lagres nærme markedet – i butikkene eller i desentraliserte lager. Mens de tregere artiklene – "hyllevarmerne" – lagres sentralt.
Fordeler med sentralisert lager
Om en skimter til skrivebordsteorien har sentrallagrene en sterk posisjon i klassisk lagerteori, der disse som regel betraktes som en stor fordel rent kostnadsmessig. Relativt billig transport og gode transportsystemer spiller naturligvis inn. Man kan redusere det totale lagringsvolumet gjennom å kun ha ett sikkerhetslager og ikke ett for hvert eneste lager. Svinn og ukurans blir også gjerne redusert, i likhet med håndteringskostnadene. I tillegg vil man oppnå en enklere styring på IT-fronten gjennom å kun ha ett hovedlager, samtidig som man vil få bedre kapasitetsutnyttelse og kostnadsbesparelser forbundet med stordriftsfordeler. De gode argumentene for en sentrallagerfunksjon er med andre ord mange - og de veier tungt.
Mindre butikker og kostnadseffektive fremskutte lager?
Den store spennvidden i kjedenes sortiment, sesongvariasjoner, utbredelse og rekkevidde gjør det vanskelig å komme med generelle råd. Det er alt for mange hensyn som må veies opp mot hverandre fra kjede til kjede, men det kan godt være at mindre butikklokaler kombinert med desentraliserte, fremskutte regionallagre som har de viktige A-artiklene kan være et lurt trekk i de tilfellene lagerinvesteringene holdes nede på et lavt nivå. Det finnes som kjent også muligheter til å sikre fleksible og billige lagerløsninger.
Les også: Lager til halv pris
Utålmodige kunder
Netthandelen har ført til endrede kundevaner og ikke minst endrede kundeforventninger innen mange markedssegmenter.
Der det tidligere var click & buy som gjaldt for nettkundene, har leveringshastighet blitt stadig viktigere. Nå er det click & collect og instant delivery som gjelder.
Internasjonalt ser man et stort press på å levere nettordre raskere. I internasjonale storbyer opererer man nå gjerne med ekspressleveranser hjem til kunden innen en time. Det har aktualisert behovet for å ha forsyningssentre som ligger nærmere kundemassen.
Gitt vår iver etter å adoptere andre trender innen netthandel, er det er naivt å tro at ikke tidspresset vil øke også i vår egen steinrøys.
Når man ser at flere kjeder internasjonalt gjennomgår en form for desentralisering, der fokuset rettes mot å kunne supplere markedet med varer raskere enn tidligere gjennom å etablere regionale lager nærmere forbrukerne, er det trolig bare et tidsspørsmål før vi kan vente den samme trenden her hjemme.
Slaget står om varetilgjengeligheten
Hvor mye man skal komme kundene i møte avhenger i stor grad av kjedens markedsposisjon og konkurransesituasjonen for de ulike varene.
Der konkurranseflaten er størst handler det i stor grad om pris og varetilgjengelighet. Og er ikke varen tilgjengelig akkurat nå, hvor lang tid tar det før kunden kan få varen?
Det er i dette skjæringspunktet man etter mitt skjønn kan regne med få en fremvekst av nye lagerstrukturer på kjedenivå.
- Hvilken pris man tar for et produkt dikteres i stor grad av kostnadsnivået – for eksempel hvor store lager- og håndteringskostnader man har for produktet.
- Varetilgjengeligheten dikteres av tilgjengelige arealer i butikk og hvordan man velger å bygge opp sikkerhetslageret i butikken.
- Ledetiden for produktene som ikke er tilgjengelig i butikken er på mange måter jokeren i kortstokken. Må man – i beste fall - vente på forsyninger fra kjedens sentrallager dagen derpå, eller kan man tilby en raskere ledetid ved hjelp av et desentralisert, fremskutt buffer- og plukklager? Et lager som enten kan supplere kjedens butikker flere ganger daglig eller også virke som et eget hentepunkt for kundene.
