Vekstkultur - noe mange norske bedrifter har fått øynene opp for, men som få vet hvordan man skaper. I det siste har jeg lagt merke til et økende antall artikler, webinarer og konferanser som forsøker å ta for seg dette temaet, men i mange tilfeller ender man opp med en vag definisjon av fordelene med en vekstkultur framfor konkrete steg for å bygge den.
Det virker å være en bred enighet blant fremoverlente bedrifter om at dette er noe som er verdt å se nærmere på, men flere av bedriftene som har knekt koden holder kortene tett til brystet, og enda flere bedrifter som tror de har knekt koden snakker alt for høyt.
Hva er kultur?
En årsak til at så mange feiler på veien mot å skape en vekstkultur, er at det ikke er noe man kan kaste penger på til det funker. En endring i kultur handler på mange måter om å kollektivt skape en forståelse av et sett med verdier som igjen påvirker hvordan hvert enkelt ledd eller individ i en bedrift tenker og handler.
Det er i den grunnleggende forståelsen om nettopp hva en kultur er, hvor jeg tror mange bedrifter bommer. På mange måter er kultur summen av individer som beveger seg i en felles retning med like verdier og en vekstkultur er altså ikke noe som kan etableres gjennom en e-post fra ledelsen, eller et strategidokument, det er noe som må bygges.
Veldig sjeldent handler det om å ha den nyeste teknologien, eller den mest strømlinjeformede salgsprosessen, det handler hovedsakelig om å ha de riktige menneskene. Om man har opplevd en feilansettelse så vet man mest sannsynlig hvor mye en person kan skade en hel bedriftskultur på relativt kort tid. Så skjørt kan kultur være og nettopp derfor så vanskelig å bygge.
I denne artikkelen har jeg konkretisert 3 forutsetninger for å bygge en vekstkultur som jeg har sett fungere for flere bedrifter, og forhåpentligvis kan dette tilføre en konkret tilnærming for å bygge velfungerende team og en sunn kultur som tilrettelegger for vekst og fokus på de riktige tingene. De tre forutsetningene som jeg har sett i de bedriftene som lykkes, og som er fraværende hos de bedriftene som mislykkes i å skape en vekstkultur er:
- Viktigheten av et growth mindset
- Psykologisk trygghet
- Et strukturert rammeverk for å sette og evaluere mål.
Fra “fixed” til “growth mindset”
Så om vi tar utgangspunkt i at individers holdninger potensielt har en stor effekt på kulturen i en bedrift så er det hensiktsmessig å trekke fram karakteristikker som kan bidra til å skape en vekstkutur.
Når man snakker om vekst så vil man ofte møte på en forståelse av at det finnes to forskjellige mindset: fixed, og growth. I praksis er det ikke slik at man nødvendigvis er en av disse, det er ikke sort - hvitt, men for å enkelt male et bilde av trekk som sammenfaller med nøkkelindivider som trengs for å bygge en vekstkultur, så er dette de vanligste forskjellene som blir trukket fram:
Fixed mindset:
- Oppfattelse om at potensiale er forhåndsbestemt.
- Man begrenser sin oppfatning av egne ferdigheter ved motgang.
- Man misliker å bli utfordret.
- Man tar kritikk personlig og ser sjelden det konstruktive i kritikken.
Growth mindset:
- Oppfatningen om at holdning og innsats setter rammene for ditt potensiale.
- Man tar lærdom av å feile og ser på motgang som en mulighet for utvikling.
- Man oppsøker utfordringer av den hensikt å utvikle seg.
- Man verdsetter kritikk og bruker det til å forbedre seg.
Kilde: Medium.com
Carol Dweck, en professor innen psykologi ved Stanford, har spesialisert seg på motivasjon og har undersøkt hvorfor noen mennesker lykkes med det de gjør mens andre mislykkes og hvordan mindset spiller en rolle i alt dette. Dweck trekker frem bevisstgjøring som et viktig verktøy for å bryte ut av såkalte “fixed” tankemønstre ved å forstå hvordan fiktive barrierer begrenser hvordan vi tenker og handler. I arbeidslivet kan man eksempelvis bevege ansatte fra “fixed” tankemønstre over til en “growth” tankegang ved å gi dem oppgaver som er utenfor komfortsonen og hele tiden sørge for at de har oppgaver som utfordrer dem.
Et annet eksempel som Dweck trekker fram er å alltid legge til “ikke enda” hver gang du sier du ikke kan noe, eller hver gang du hører en kollega si at de ikke får til noe. Dette er med på å underbygge en innstilling om at man har alle forutsetninger i verden for å bli god på det meste. Det viktigste er at man tror at man har muligheten til å utvikle seg, og ikke låser seg inn i et spor hvor man ikke utvikler seg kun på grunn av en negativ innstilling, da har man tapt.
Psykologisk trygghet: Nøkkelen til velfungerende team
Hvordan man tilnærmer seg utfordringer og oppfatter sine egne begrensninger er altså avgjørende for personlig utvikling og det å utvikle et growth mindset. Verdien av dette blir enda mer synlig når man setter det i et team-perspektiv og ser på ringvirkningene av hvordan man håndterer utfordringer.
Amy Edmondson, en professor innen ledelse på Harvard Business School er kjent for å ha kommet opp med begrepet “Psychological safety” og har sett på ringvirkningene av psykologisk trygghet og utrygghet i en rekke bedrifter. Psykologisk trygghet og viktigheten av det er noe som har blitt plukket opp av Google og er tydelig definert som en av de viktigste faktorene for å bygge et velfungerende team.
Psychological Safety: Slide by Amy Edmondson
De klare fordelene ved å skape et miljø som har høy grad av psykologisk trygghet er at man:
- Er komfortabel med å ta eierskap og innrømme feil noe som fører til….
- ...at man lærer fra de gangene man gjør feil og utvikler seg, noe som fører til…
- ...at man deler ny kunnskap med de rundt seg og utveksler flere idéer, noe som fører til..
- ...flere innovative idéer og at bedre beslutninger blir tatt.
Så på veien mot å bygge en vekstkultur så kan ledere stille seg spørsmålet: “Hva kan jeg endre i vår organisasjon for å øke graden av psykologisk trygghet?”. Her har jeg ikke noen fasit ettersom det vil variere i stor grad fra bedrift til bedrift, men en god start kan være å selv innrømme det de gangene man tar feil og vise de andre i bedriften at det er greit å feile så lenge man lærer av det.
Det høres kanskje ut som en ubetydelig faktor men ledere er ofte de største hindringene når det kommer til å bygge en vekstkultur ettersom det er de som setter føringene for hva som er akseptabelt og ikke i en bedrift. For noen ledere vil det kanskje være vanskelig å sette egoet til side og lede ved eksempel akkurat når det kommer til å innrømme feil, men alternativet kan være katastrofalt.
Dersom man opererer i en kultur med høy grad av psykologisk utrygghet vil man ofte se følgende ringvirkninger:
- Man er redd for å innrømme feil fordi det medfører negative konsekvenser noe som fører til...
- ...at man ikke lærer noe basert på feilene man gjør, men heller forsøker å fordele skyld og peke på andre som årsaken til at man ikke er der man ønsker å være, noe som fører til..
- ...at man sjeldnere vil dele nye synspunkter og idéer med kollegaer i frykt for å få negative reaksjoner, noe som fører til…
- ...en “Common Knowledge Effect” hvor potensielt verdifull informasjon aldri blir delt fordi man er mer komfortabel med å holde seg innenfor rammene av hva som anses som “allmenn kjent kunnskap” i et team. Man ønsker altså ikke å utfordre eksisterende meninger og tankespor med ny informasjon, noe som går på bekostning av graden av innovasjon samt kvaliteten på beslutningene som tas.
Accountability: Slide by Amy Edmondson
Logisk nok er det ønskelig å være i øverste høyre hjørne av modellen hvor man utfordrer seg selv i et miljø med psykologisk trygghet samtidig som man blir holdt ansvarlig for sine handlinger og egen læringskurve. På den måten unngår man at man blir for komfortabel eller at man føler seg så utrygg at det går utover evne til å prestere.
Hvordan man kommer til en optimal kombinasjon av psykologisk trygghet og ansvarliggjøring vil være nok en ting som er ekstremt individuelt fra bedrift til bedrift, men de to faktorene man må påvirke er altså i hvilken grad folk blir holdt ansvarlig for handlingene sine, samt graden av trygghet i miljøet rundt individet. Et enkelt tiltak som kan føre til at folk tar ansvar, eierskap og lærdom ved sine feil og handlinger kan være å opprette et dokument hvor man dokumenterer alle prosjekter eller kunder man har mislyktes med, og deretter skriver ned hva man lærte av det. På den måten får man all skyldfordeling ut av verden med en eneste gang, og man lærer seg å ta eierskap og utvikle seg ved motgang.
Objectives & Key Results: Bli god på målsetting
For å bygge videre på modellen fra Amy Edmondson, er det viktig å snakke om hvordan man sørger for at ansatte holder seg selv ansvarlig for sine handlinger og fremdrift, og da er det naturlig å snakke om hvordan vi tilnærmer oss målsetting. Jeg kan ikke understreke viktigheten av en strukturert tilnærming til målsetting når man snakker om å bygge en vekstkultur.
Om det er en rød tråd i denne artikkelen så er det at man alltid må jobbe for å forbedre og utvikle seg, først på individuelt nivå noe som vil resultere i positive ringvirkninger på teamnivå. Ved å strebe etter å alltid bli litt bedre i noe, eller å alltid gå til sengs litt smartere enn man var da man stod opp, så vil det skape positive ringvirkninger på en bedriftskultur om det gjøres i stor skala.
Målsetting er på ingen måte et unntak, og mange norske bedrifter har mye å hente når det kommer til å bli god på å sette gode mål, samt følge dem opp. I alt for mange tilfeller så har jeg sett bedrifter bruke flere dager, til og med uker, på å utforme strategidokumenter som kun er relevante i 2 uker for å så bli glemt. I beste fall blir de tatt opp ved utgangen av året for å se om man traff eller bommet på målet. For å etablere en vekstkultur er det helt nødvendig å ha et strukturert rammeverk for hvordan man setter gode mål, hvordan man følger dem opp, og hvordan man vurderer oppnåelse.
Objectives & Key Results (OKRs) er et slikt rammeverk som sørger for tydelige mål, kontinuerlig fremdrift, og økt fokus de riktige aktivitetene. Det er et rammeverk som er testet og tilpasset av enorme selskaper som Google, IBM, Netflix, Intel, Samsung, Facebook og mange andre giganter, og med god grunn. Det er konseptuelt enkelt men effektivt. OKR består hovedsakelig av to komponenter:
- Objective: Hva ønsker man å oppnå?
- Key Results: Hvordan skal man oppnå objective?
OKRs måles kvartalsvis noe som betyr at man setter målene før et kvartal starter og evaluerer de halvveis i kvartalet (for eventuelle justeringer) samt i slutten av kvartalet. Objective sikrer retningen man ønsker å gå i, og Key Results hjelper deg med å holde fokus på de viktigste aktivitetene for å nå målet. I praksis vil man alltid ha minst 3 Key Results for å kvalitetssikre at aktivitetene man gjør kommer til å ha en innvirkning på objective, og det er kritisk at alle Key Results er kvantitative.
Målet med kvantitative Key Results er at man skal eliminere synsing og bortforklaringer når det snakkes om måloppnåelse. Du skal kunne se på hvert Key Result, stille deg selv spørsmålet: “Har vi klart det?” og svaret skal være “ja” eller “nei”.
Hver uke skal man rapportere fremdriften av key results, samt legge ved en vurdering av hvor sannsynlig det er at man klarer å gjennomføre hvert enkelt key result innen kvartalet er omme. I vårt byrå har vi gjort det enkelt og brukt en score fra 0-10. I praksis kan det se slik ut:
Scope: Q1
Objective: Bli spesialist på vekstkultur
KR1: Hjelpe minst 5 bedrifter med å bygge velfungerende team, samt innføre OKR. (7/10)
KR2: Publisere minst 8 artikler om vekstkultur i anerkjente bransjeaviser. (4/10)
KR3: Holde minst 3 foredrag om vekstkultur. (6/10)
Et annet eksempel kan se slik ut:
Scope: Q2
Objective: Øke faglig engasjement i bedriften
KR1: Minst 8 gjennomførte sertifiseringer per ansatt. (6/10)
KR2: Holde et ukentlig allmøte med minst en ekstern foredragsholder. (4/10)
KR3: Alle avdelinger skal gjennomføre minst 1 audit i uken for potensielle kunder. (3/10)
OKR kan også brukes på alle nivåer i bedriften noe som gjør det til et kraftig verktøy for å bli god på målsetting. De som har integrert OKR i bedriften har ofte egne OKR på bedriftsnivå, avdelingsnivå, teamnivå og på individuelt nivå. For å sikre at man beveger seg i en felles retning kan det være en god idé og starte med OKR på bedriftsnivå. Da kommuniserer man tydelig til alle ansatte hvilken retning bedriften skal og man gjør det mye enklere for avdelinger, team og individer å sette objectives som sammenfaller med retningen bedriften skal gå i.
Umiddelbare fordeler ved å begynne å strukturere og følge opp mål med OKR er:
- Alle i bedriften får en idé om retningen bedriften skal gå i.
- De viktigste målene og aktivitetene blir synliggjort og kontinuerlig kommunisert.
- Du blir “tvunget” til å tenke på nøkkelaktiviteter ettersom OKR rapporteres ukentlig.
- Alle i bedriften vet hva de forskjellige avdelingene, teamene eller personene fokuserer på, noe som gjør det enkelt for folk å hjelpe hverandre.
En viktig ting å huske er at så og si alle bedrifter feiler første gangen de innfører OKR. Det er ikke et perfekt system men man finner raskt ut av hva som må tilpasses til sin egen bedrift for at dette skal fungere. I vårt byrå landet vi på at følgende prosess passet godt for å innføre OKR i vår organisasjon:
- Fortell hva du ønsker å oppnå i det neste kvartalet i OKR-format
- Sjekk at dine OKRs er i tråd med firmaets OKRs
- Diskuter dine OKR med en leder
- Daglig leder godkjenner alle OKR
- Alle publiserer sine OKR på et sted som er synlig for alle
- Vi kjører ukentlige oppdateringer på progresjon, og alle kan se hverandres OKRs.
Så for å oppsummere så kan det være verdifullt for mange bedrifter å tilrettelegge for et growth mindset ved å oppfordre ansatte til å søke ny kunnskap innen nye felt, utfordre hverandre og søke arbeidsoppgaver som tar dem utenfor komfortsonen. Samtidig er det viktig å fokusere på organisatoriske faktorer som spiller inn på arbeidsmiljøet slik at man kan etablere en høy grad av psykologisk trygghet slik at avdelinger og team kan fungere så optimalt som mulig. Disse to faktorene kombinert med OKR gir et godt grunnlag for å bygge en vekstkultur.
“You can have all the strategy in the world; if you don’t have the right culture, you’re dead”- Patrick Whitesell, co-CEO i WME
Fortsatt ikke overbevist? Hør Matthew Syed snakke om hvordan Microsoft gikk fra en “Know-it-all” kultur til en vekstkultur.
